Gestão de indicadores, Sem categoria
Manual básico do gestor de projetos: Indicadores de desempenho.
Indicadores de desempenho
A definição dos indicadores de desempenho deve fazer parte do plano do projeto. O gerente de projeto precisa de métricas formais, tangíveis e de valor para tomar decisões. Estas métricas formais precisam ser comunicadas para as pessoas certas, no momento certo, seguindo o plano de comunicação do projeto. Todo projeto precisa de um sistema que alerte para que ações sejam tomadas rapidamente evitando retrabalhos, atrasos e outros problemas no progresso do projeto. A definição eficaz de indicadores na fase de planejamento do projeto com envolvimento da equipe e até mesmo dos stakeholders é importante para que o gerente de projetos tenha as informações necessárias para tomar as decisões rapidamente e também para deixar claro os critérios de sucesso do projeto. Medir a diferença entre previsto e realizado não é mais suficiente. Tradicionalmente na gestão de projetos se media o desempenho, avaliando a variação entre previsto e realizado. No entanto, esta forma de medir o desempenho não é mais suficiente, pois não diz se o projeto está gerando o valor que justificou a sua existência. É fundamental que os gestores de projetos aprofundem seus conhecimentos na estruturação de indicadores de desempenho que atenda critérios também estratégicos. Em áreas como de marketing, tecnologia e outras que existem valores mais intangíveis associados, novos indicadores de desempenho precisam ser considerados. Existe diferença entre indicadores do projeto e indicadores de gestão do projeto Os indicadores do projeto medem os benefícios esperados com o projeto, que muitas vezes aparecem depois que este acabou. Por outro lado, os indicadores da gestão do projeto estão relacionados ao controle durante a execução do projeto, onde o previsto é comparado com com o realizado. Os indicadores dos projetos são mais difíceis de serem definidos, determinam o alcance dos resultados dos projetos para a organização. O sucesso do projeto depende do impacto que o projeto provoca nos objetivos organizacionais. Neste sentido, um projeto pode ser sucesso do ponto de vista da gestão, mas não provocar o impacto necessário nos negócios da organização, ou seja, não ser sucesso para esta. Um modelo de gestão baseado em desempenho garante para a organização foco no estabelecimento de projetos estratégicos, o que junto com uma metodologia de gestão de projetos, pode trazer melhores resultados. Atenção para excesso de métricas e dados inúteis É cada vez mais comum no mundo organizacional, e com os gerentes de projetos não é diferente, existirem muitos dados, muitas informações não relevantes sobre o projetos, outras vezes, informações inconsistentes, o que pode resultar em tomada de decisão ineficaz trazendo problemas para o projeto. Para o sucesso do projeto é imprescindível o uso de indicadores consistentes, de valor e que traduzam em tempo real o status do projeto, não mais considerando apenas escopo, tempo e custo. Quando avaliamos o projeto durante seu ciclo de vida através de indicadores é possível tomar decisões para mudar o rumo do projeto ou mesmo paralisá-lo, pois os indicadores mostram a situação atual e precisam indicar tendências com relação a custos, qualidade, prazo, satisfação do cliente e stakeholders, riscos, satisfação da equipe, dentre outros. Os indicadores tradicionais ainda são importantes, mas não suficientes. Os indicadores tradicionais mais utilizados em projetos que tem como base a metodologia EVA (Earned Value Analysis) ou Valor Agregado, ainda são importantes, embora não suficientes. Esta metodologia foca na relação entre os custos reais incorridos e o trabalho realizado no projeto dentro de um determinado período de tempo. O foco está no desempenho obtido em comparação com o que foi gasto para obtê-lo. Na medida em que cada atividade de um projeto é realizada, o valor inicialmente orçado para a atividade passa a constituir o Valor Agregado do projeto. Elementos básicos da tradicional análise de valor agregado Embora tradional, a análise de valor agregado ainda é importante para a gestão do projeto. Os três elementos básicos desta são os seguintes: BCWS (Budget cost of work scheduled) – valor que indica a parte do orçamento que deveria ser gasta, considerando-se o custo da atividade, atribuição ou recurso na sua linha de base. O BCWS é calculado como os custos de linha de base, divididos em fases e acumulados até a data atual. É o custo orçado; BCWP (Budget cost of work performed) – valor que indica a parcela do orçamento que deveria ser gasta, considerando-se o trabalho realizado até o momento e o custo da atividade, atribuição ou recurso na sua linha de base. O BCWP também é chamado Valor Agregado; ACWP (Actual cost of work performed) – valor que mostra os custos reais decorrentes do trabalho já realizado por um recurso ou atividade até a data atual do projeto. É proveniente dos dados financeiros. Com estes três elementos, a análise dos resultados é obtida com base na correlação entre os valores encontrados para cada um deles em uma determinada data e permite verificar os resultados do projeto e suas projeções futuras. Os seguintes índices são importantes para análise:- A) SPI (Schedule Performance Index) – Relação entre o Valor Agregado (BCWP) e o valor planejado na linha de base (BCWS). Este mostra a taxa de conversão do valor previsto em Valor Agregado.
- B) CPI (Cost Performance Index) – Relação entre o Valor Agregado (BCWP) e o custo real (ACWP). Este mostra a conversão entre os valores reais consumidos pelo projeto e os valores agregados no mesmo período.