Líderes melhores

Qual RH sua empresa quer ter?

A história do RH estruturado como área, tem início por volta de 1900 com a revolução industrial quando as empresas perceberam a necessidade de cuidar das relações trabalhistas e também da organização do trabalho. Nessa época havia um excedente de mão de obra e muitas pessoas foram atraídas pela oportunidade emprego estável e havia na outra ponta os donos do capital ávidos por prosperar, investindo em máquinas e processos mecanizados de todo o tipo.



A história nos traz informações interessantes…

Por volta de 1920 com a economia indo bem, nota-se a dificuldade em conseguir bons trabalhadores e coube a essa área incentivar os supervisores a tratar bem as pessoas. Nesse momento a área também contribuiu para a organização do trabalho, com a distribuição de tarefas e com a sistematização e registro dos processos.

Após a 1ª guerra mundial e a grande recessão nos Estados Unidos, a economia apresentava desempenho ruim e o desenvolvimento de pessoas deixou de ter relevância e a atuação dos supervisores tornou-se rude e agressiva sendo inclusive tolerada por todos, desta forma por volta de 1930 temos um RH visto como um estorvo.

A partir daí, já passando pela 2ª. guerra mundial, chegamos a 1950 observando o vazio deixado pelos executivos que não retornaram dos campos de batalha e também a ausência de substitutos. Essa constatação colocou o RH novamente em evidência assumindo papel de destaque. Neste período a área criou programas revolucionários voltados a contratação e treinamento.

Passados 20 anos, a desaceleração da economia promoveu mais um período de turbulência para o RH. Há muitos profissionais no mercado, desempregados, logo, o que o RH montou anteriormente é desmantelado pelos líderes. Os programas revolucionários anteriormente criados deixaram de ser necessários, pois mais uma vez havia muitas pessoas disponíveis para contratação no mercado. Essa situação persistiu por mais uma década e com o RH “desmantelado” muitas funções típicas da área foram transferidas para os gerentes de linha em sua maioria despreparados para desempenhá-las.

A partir de 1990, com a chegada das empresas “pontocom” o desejo de alcançar o status de melhor empregador traz o RH de volta à posição de destaque, em especial, no que diz respeito a contratação e retenção de talentos. E quando tudo ia bem uma nova crise econômica faz com que o RH perca a influência que tem pois os aspectos estratégicos desta função, são rapidamente substituídos pelos operacionais.

Muitas outras crises se instalaram em países e empresas desde 2001, repetindo esse padrão, ou seja, quando a economia vai bem o RH ganha destaque e é reconhecido por contribuir com a estratégia, quando a economia vai mal e as empresas, por questões muitas vezes financeiras, demanda do RH apenas a operação e manutenção dos processos, o RH perde o seu papel estratégico, o poder de influência e é quase sempre visto apenas como centro de custos. Para muitas corporações este é o cenário atual.



Porque o RH não consegue se manter em um lugar estratégico e com alto poder de influência nos negócios?

Há muitos aspectos e variáveis a considerar para se obter uma resposta efetiva à essa pergunta, mas alguns são facilmente percebidos e exaustivamente discutidos, embora nem sempre consigam promover movimentos ou processos de transformação. As pesquisas atuais, assim como as antigas, indicam a atuação de RH continuamente focada em fazer coisas e em grande parte operacionais. Contudo, destaca-se um “fazer” reativo e com pouca capacidade de antecipação para influenciar a estratégia dos negócios.

A trajetória dos profissionais de RH, em sua maioria, é construída a partir de processos e experiências dentro da própria área. Não que isso seja pouco ou seja ruim, mas não é suficiente. É antiga, permanente e persistente a queixa sobre a falta de visão de negócios e de pensamento estratégico. O que é novo, quando se fala deste tema é uma demanda sobre o quão envolvido estão os executivos, em especial, o CEO, em contribuir para que o RH alcance este patamar e aí permaneça. E neste “novo” movimento um desafio está sendo lançado, mas a superação dos obstáculos está diretamente ligada à abertura e coragem para fazer diferente.

O pedido é objetivo e claro: é preciso antecipar-se, deixar de fazer gestão “olhando pelo retrovisor”. Embora os acontecimentos passados sejam importante referência para prever o futuro, o chamado é para exercitar a capacidade de se antecipar ao futuro, mas indo além do planejamento da mão de obra. É preciso conhecer mais e melhor a cultura, o sistema de valores e as pessoas e assim, como RH, se posicionar e influenciar a estratégia e o futuro do negócio. Sem isso, pode-se facilmente achar a resposta certa parra o problema errado.

É preciso conhecer e envolver todos os stakeholders, pois esse é um trabalho que deve ser liderado pelo RH, mas não é um trabalho que possa ser realizado apenas pelo RH. A mudança de paradigma não parece tão complicada, cada cultura organizacional a sentirá de uma maneira diferente, mas a quebra do padrão está diretamente relacionada a essa atitude e postura. É preciso estar preparado para ser de certa forma impopular no início, mas a mudança afetará positivamente a todos.

As pessoas afinal, vem antes da estratégia?


Diante desse desafio é imprescindível aprender a fazer as perguntas corretas, assumindo a premissa de que as pessoas vem antes da estratégia. Considerar as pessoas como recurso, apenas como um meio para alcançar algo, em especial algo novo: restringe, ao passo que vê-las com todo o seu potencial de contribuição e realização pessoal e profissional amplia e pode ser a chave da mudança. Se as pessoas estão felizes e motivadas para trabalhar, elas podem fazer coisas brilhantes e quanto mais a empresa conseguir acelerar o potencial das pessoas, melhores serão os resultados nos negócios.

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Para tal, é preciso dedicar mais tempo às pessoas, a conhecê-las, investir mais tempo para o que pode emergir nas vivências humanas dentro das organizações. O que o RH e todos os líderes precisarão para apoiar esse processo de descobertas e desenvolvimento, em boa parte será provido por novos sistemas de tecnologia que se mostram cada vez mais capazes de proporcionar uma imagem ampliada dos seres humanos que transitam pelas empresas. Ao conquistar e internalizar estes dois aspectos, não importa muito o modelo de gestão que sustenta os movimentos de transformação, pois estes evoluem com as pessoas.

Diante de cenários tão dinâmicos e mutantes, tornou-se mais valioso conhecer e reconhecer “diariamente” o que cada pessoa pode oferecer e onde pode contribuir do que dizer como ela deve se comportar. Ao final de cada dia, pessoas e organizações, com palavras diferentes, almejam a mesma coisa e o engajamento acontece nesse encontro que deve ser permeado por interesse e empatia.

Busque inspiração e referências nas empresas que já estão neste novo caminho. E a partir daí, comece a desenhar o seu…

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Escrito por Liliam Cristina Barbosa

Psicóloga, apaixonada por gerir pessoas e uma grande parceira da NPU, desenvolvedora do software HINC. Além de  ministrar palestras em todo o país, Liliam também atua com consultoria, treinamentos e coaching. Carrega em seu currículo um MBA em Recursos Humanos pela FIA/USP e especializações em Gestão de Carreira (FIA/USP), Gestão da Mudança (PwC) e Gestão da Transformação Organizacional (FGV). Atuou no RH de várias empresas dentre elas: IBM Brasil – Global Business, Banco Itaú S/A e PricewaterhouseCoopers S/C,  Ache Laboraratório Farmacêutico.